פספורט ראש השנה תשפ"א

פספורט 17 ה בחירה באורי סירקיס, מנכ"ל חברת ישראייר, כאיש השנה של - הייתה 2020 פספורט לשנת קלה. אין ראוי ממנו השנה לתואר. בזמן שאל על וארקיע דוממו מנועים ושילחו את כל עובדיהן לחל"ת, ישראייר לא עצרה לרגע: טיסות חילוץ, טיסות מטען ליעדים שמעולם לא טסה אליהם טרום הקורונה וטיסות ליעדים ירוקים והיחידה בקו לאילת. כל זה קרה בזכות אדם אחד, המנכ"ל סירקיס. עבודה סביב השעון, יצירתיות בלתי רגילה, נחישות, הצבת מטרות ושמירה ודאגה לעובדי החברה, הם ששמרו על ישראייר כחברה חיה, נושמת ובועטת בשיאו של משבר הקורונה. "ניהלנו מאבק קבוצתי", אומר סירקיס בראיון לפספורט. "אני מבקש לחלוק את האות הזה עם כל עובדי ומנהלי קבוצת ישראייר השותפים יחד לשנים של הצלחה ורווחיות בעידן של טרום הקורונה ולמאבק נחוש בעידן הקורונה". מה היה הרגע הקשה ביותר שלך בכל תקופת הקורונה? "היו שני רגעים שנצרבו בזיכרוני וילוו אותי ככל הנראה עד יום מותי. הראשון, הוצאת העובדים לחל"ת והתרוקנות המסדרונות שוקקי החיים. השני, דו"ח יתרות הבנקים שנשלח אליי שבועיים לאחר ראשית המשבר. אז הפנמתי לראשונה את חומרת הדימום התזרימי. בחלומות הכי שחורים ופרועים שלי, לא הוכשרתי והוכנתי לסיטואציה כזאת. הייתי בענף המטענים בהתפרצות הר הגעש שסגרה את השמיים והייתי בישראייר ב'צוק איתן'. שום דבר לא דומה לאירוע הזה". אתה מחליט להפעיל את ישראייר בכל מחיר בזמן שאל על וארקיע קרקעו ציי המטוסים. מהיכן ההשראה והנחישות? כיצד ניגשים בכלל לסיטואציה החדשה והלא פשוטה הזו? "ההחלטה קלה, היישום מאוד מאתגר. ההשראה מגיעה משני עולמות. הראשון, זירת האגרוף שבה המתמודדים כל הזמן זזים, על אף העובדה שהם מאבדים אנרגיה. התנועה גורמת לריכוז ושומרת על חדות המתחרה. השני, מעולמות התוכן הרפואיים. כשפצוע מובהל לבית החולים אחרי אירוע טראומטי, הצוותים הרפואיים מונחים לנסות לשמור אותו בהכרה עד לאבחון וקבלת טיפול. גם באירוע כזה תפיסת העולם הניהולית אומרת, זה שאתה נושם לא אומר שאתה חי. סיכויי הארגון לשוב לעצמו הולכים ופוחתים ככל שהוא מורדם ומונשם יותר זמן. נכון שבאירועים קשים נדרשים לעיתים להרדים ולהנשים את המטופל, אך באירוע מהסוג הזה ההרדמה פוגעת בכושר התפעולי, בבטיחות ובכשירות, ולפיכך היא צריכה להיות המפלט האחרון ולא הצעד הראשון. בשפה זהו מושג AGILITY המקצועית קוראים לזה המתאר יכולת התאמה מהירה לנסיבות משתנות. בעברית יש מי שמכנה זו גמישות, שילוב המילים של זמינות וגמישות. ההחלטה הזאת הוכיחה עצמה עד היום. היא יצרה עודף תזרימי של לפחות חצי מיליון דולר בחודש לאחר כיסוי כל הוצאות ההפעלה הישירות. היא שמרה על הכשירות התפעולית של החברה ותרמה לתדמית החברה וליחס העובדים אליה". מה הייתה האסטרטגיה התקשורתית של ישראייר במהלך משבר הקורונה? הופעת כמעט כל יום, לפחות בכלי תקשורת אחד "האסטרטגיה נכתבה ותועדה בספר משבר 400- הקורונה של הנהלת החברה שכתוב על פני כ מעגלים. המעגל 4- עמודים. עלינו לתת מענה ל הראשון - חשש מובהק, כי במשבר שכזה הממשלה תבחר ובצדק להציל את אל על, משום שהיא נכס וסמל לאומי ומשום שיש לה אלפי עובדים. נדרשנו למצב את עצמנו מהר מאד תקשורתית כחברה שמבצעת משימות לאומיות של השבת אזרחים, הובלות מטענים עם זיקה לאומית, הבאת עולים חדשים ועוד - חברה לאומית קטנה; המעגל השני - משרד האוצר. היינו חייבים לייצר תדמית של עסק חי, בועט וזריז, שבסכום כסף קטן יחסית ניתן להציל אותו והוא יכול להוות גיבוי בעת הצורך לבסיס רחב יותר של תעופה ישראלית; המעגל השלישי - מול העובדים. רובם יושבים בבית. בהלם ובלחץ. רמת ההכנסה שלהם נפגעה והביטחון התעסוקתי אבד. הם היו צריכים לראות פנים מוכרות עם אופטימיות ועשייה. הם היו צריכים לחוות את הקושי והאתגר מחד ואת ההצלחות הנקודתיות מאידך; המעגל הרביעי - מול ספקים ולקוחות, שמצאו עצמם עם חובות כספיים ניכרים. העובדה שהם רואים את העסק חי, את ההנהלה מתייצבת מול המצלמה גם בשיא הקושי ובשיא הלחץ, נותנת להם מידה מסוימת של שקט נפשי. האסטרטגיה הזאת הוכיחה את עצמה. בעלי חוב גדול היו מאופקים והגענו איתם להסדרים הוגנים. האוצר אישר לנו הלוואה בערבות מדינה כבר במאי אחוז למען החברה". 100- והעובדים נרתמו ב במישור התפעולי, שברתם שיאים שעוררו עניין אפילו בקרב יצרניות המטוסים. מתחתם את קצה גבול היכולת? "במבטמהצד זהנראהכך. אנחנו גוףמפוקחהממלא אחר הוראות הרגולטור. במשבר הקורונה אנו מקפידים לשמור על קשר יומי עם רשות התעופה האזרחית, משרד הבריאות, השב"כ והביטחון. הציבור נחשף רק לאותם אירועים שעברו אישור. הציבור לא נחשף לפעולות שלא אושרו ע"י רת"א,